El arte de motivar a los empleados...
SegĆŗn una investigaciĆ³n de Wharton, el trabajador conocedor de que su puesto tiene un impacto significativo y positivo sobre los demĆ”s no sĆ³lo se siente mĆ”s feliz, sino que tambiĆ©n es mucho mĆ”s productivo. ¿LograrĆ” la simple interacciĆ³n de cinco minutos con otra persona aumentar de forma espectacular la productividad semanal de cualquier empleado? Eso es posible en algunos lugares de trabajo, explica Adam Grant, profesor de GestiĆ³n de Wharton. Grant ha dedicado periodos significativos de su carrera al anĆ”lisis de lo que motiva al trabajador en ambientes de trabajo como centros de llamadas, farmacias que envĆan medicamentos por correo, equipos de socorristas de piscina, entre otros. En todas esas situaciones, dice Ć©l, el empleado conocedor de que su trabajo tiene un impacto significativo y positivo sobre los demĆ”s no sĆ³lo se siente mĆ”s feliz, tambiĆ©n es mucho mĆ”s productivo.
Esa conclusiĆ³n puede parecer muy emocional, sin embargo, Grant la ha documentado en una serie de investigaciones. En un experimento, el autor estudiĆ³ el comportamiento de los trabajadores asalariados del centro de llamadas de una universidad pĆŗblica, encargados de contactar con posibles donantes. Se trata de un trabajo muchas veces ingrato: el trabajador recibe un salario bajo y tiene que hacer frente a frecuentes rechazos por parte de personas irritadas por tener que contestar al telĆ©fono a la hora de la cena. La rotaciĆ³n es alta y la moral, por norma, baja. ¿CĆ³mo motivar a los trabajadores para que insistan en las llamadas y consigan donaciones?
Una respuesta relativamente fĆ”cil: presĆ©nteles a alguien a quien la donaciĆ³n ha ayudado. En el estudio de 2007, Grant y un equipo de investigadores -Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis y Keenan Cottone, de la Universidad de Michigan- promovieron el encuentro de un grupo de trabajadores del centro de llamadas con estudiantes becados que habĆan recibido las donaciones de la escuela en que estudiaban. No fue un encuentro largo, una sesiĆ³n de sĆ³lo cinco minutos en la que los trabajadores pudieron conversar con los estudiantes sobre sus estudios. Pero, en los siguientes meses, aquella breve conversaciĆ³n marcĆ³ una diferencia enorme. El centro de llamadas hizo un seguimiento de cuĆ”nto tiempo pasaban los trabajadores en el telĆ©fono y cuĆ”nto habĆan conseguido captar en donaciones. Un mes despuĆ©s, los empleados que habĆan interaccionado con los estudiantes becados pasaron mĆ”s del doble del tiempo de costumbre al telĆ©fono, logrando captar un volumen de donaciones mucho mayor: US$503,22 de media por semana, frente a los US$185,94 logrados anteriormente.
"Incluso un contacto mĆnimo, por breve que sea, con los beneficiarios tiene el efecto de mantener la motivaciĆ³n del trabajador", observan los investigadores en el estudio titulado "Impacto y arte del mantenimiento de la motivaciĆ³n: efectos del contacto con los beneficiarios sobre la actitud de persistencia", publicado en Organizational Behavior and Human Decision Proceses.
Socorristas motivados. El arte de motivar a los empleados es un tema por el que Grant se interesĆ³ mucho antes de comenzar su vida acadĆ©mica profesional. Antes de cursar estudios de posgrado, trabajĆ³ como director de publicidad de la lĆnea Let’s Go de guĆas de viaje.
"HacĆamos guĆas de viaje y tenĆamos casi dos centenares de trabajadores en una oficina que ayudaba a las personas que viajaban a otros paĆses de una forma nueva y con seguridad", recuerda. "Ninguno de los editores interaccionaba con sus lectores de carne y hueso". Grant sospechaba que su personal encontrarĆa su trabajo mĆ”s gratificante, y probablemente trabajarĆa mucho mĆ”s, si pudiera interaccionar regularmente con los lectores a los que ellos ayudaban a viajes por el mundo.
En el negocio de guĆas de viaje, Grant nunca tuvo la oportunidad de poner en prĆ”ctica aquella sospecha. Pero, cuando cursaba el doctorado en la Universidad de Michigan, volviĆ³ al asunto por medio de los centros de llamadas, centros deportivos y aulas. Ćsos fueron sus primeros laboratorios.
De acuerdo con Grant, el simple conocimiento de que el trabajo que hacemos tiene un impacto sobre otros, puede ayudar a la motivaciĆ³n. En un estudio posterior al publicado en 2007, Grant trabajĆ³ con un grupo de socorristas de un centro recreativo comunitario. Algunos leyeron historias que describĆan casos de salvamento realizados por socorristas. Un segundo grupo recibiĆ³ un material de lectura diferente: testimonios de socorristas que relataban cĆ³mo su trabajo los ayudaba a realizarse. El resultado fue que las horas de trabajo de los socorristas que habĆan leĆdo sobre su capacidad de evitar fatalidades aumentaron mĆ”s del 40%, mientras que los profesionales cuya lectura meramente les informaba acerca del trabajo del socorrista, y de cĆ³mo se enriquecĆan personalmente en lo profesional, continuaron trabajando al ritmo de siempre.
Ver para creer. AdemĆ”s de la comprensiĆ³n del impacto de la tarea realizada, conocer personalmente a los individuos que se benefician de un trabajo bien hecho puede mejorar de manera manifiesta el rendimiento del trabajador. En el estudio de Grant de 2007, una segunda experiencia analizaba de quĆ© forma se comportaba un grupo de estudiantes cuya funciĆ³n era editar las cartas de presentaciĆ³n de compaƱeros, que habĆan entrado en contacto con el Centro de OrientaciĆ³n Profesional de la universidad en busca de ayuda para encontrar empleo. Un grupo de estudiantes encargados del trabajo de ediciĆ³n tuvo la oportunidad de encontrarse con un probable beneficiario que pasĆ³ por allĆ para dejar sus cartas. Hubo una conversaciĆ³n superficial entre el candidato y el equipo de editores sin que aquĆ©l supiera que conversaba con las personas que harĆan los ajustes finales en su carta. Otro grupo de editores trabajĆ³ en cartas de presentaciĆ³n idĆ©nticas sin jamĆ”s entrar en contacto con sus autores. El resultado fue que los individuos que habĆan estado en contacto con el estudiante que buscaba empleo -aunque la conversaciĆ³n fue superficial y se desarrollĆ³ sĆ³lo en el momento en que el estudiante pasĆ³ por allĆ para dejar su papeleo- dedicaron mucho mĆ”s tiempo en la ediciĆ³n de la carta de presentaciĆ³n que los demĆ”s que no habĆan tenido la misma experiencia.
Pero hay algo mĆ”s en el simple contacto que la mera idea de que vale la pena juntar al trabajador y la persona a quien su servicio diario ha ayudado. En una segunda etapa del experimento del Centro de OrientaciĆ³n Profesional, por ejemplo, se editĆ³ la informaciĆ³n biogrĆ”fica del estudiante que buscaba empleo. Una vez mĆ”s, ambos grupos de editores trabajaron en paquetes idĆ©nticos de cartas de presentaciĆ³n. Pero, tuvieron acceso a una informaciĆ³n personal que el estudiante habĆa enviado al Centro de OrientaciĆ³n Profesional. En una pĆ”gina, el estudiante decĆa que necesitaba desesperadamente un empleo, y comentaba su dificultad para pagar sus cuentas. En el otro grupo, no habĆa ninguna afirmaciĆ³n personal con ese tipo de lenguaje. Un grupo de editores se encontrĆ³ personalmente con el estudiante y mantuvieron algunos minutos de conversaciĆ³n relajada, mientras que el otro grupo de editores no tuvo contacto con Ć©l.
Tal y como en la experiencia de Grant con los socorristas, fue fundamental conocer la extrema necesidad personal del estudiante, lo que revelaba la importancia del trabajo de los editores. Sin embargo, conocer las necesidades del beneficiario y conocerlo personalmente, tuvo un gran impacto en la motivaciĆ³n de aquellos trabajadores. Los editores que no sabĆan la terrible situaciĆ³n financiera del estudiante dedicaron, de media, 27 minutos en su carta. Los editores que conocieron los problemas financieros del estudiante, pero no lo conocieron personalmente, dedicaron 26 minutos cada uno en la carta. Solamente los que habĆan tenido contacto personal con Ć©l y sabĆan acerca de sus dificultades trabajaron mĆ”s para ayudarlo, gastando mĆ”s de media hora en la ediciĆ³n de la carta de presentaciĆ³n, lo que da una media del 20% mĆ”s que los otros editores.
Grant dice que la percepciĆ³n de la "importancia de la tarea" es el motor clave de todo, y que la interacciĆ³n cara a cara, aunque superficial, puede servir para inculcar en el equipo tal percepciĆ³n.
A lo largo de varios aƱos de experiencias e investigaciones, Grant y sus compaƱeros detectaron algunas otras connotaciones derivadas del contacto personal del empleado con el beneficiario de su trabajo. El trabajador dotado de un conjunto fuerte de "valores sociales", por ejemplo -el caso de los que dicen concordar enfĆ”ticamente con afirmaciĆ³n del tipo "considero importante atender a la necesidad de otros"-, son mucho mĆ”s propensos a estar influenciados por la idea de la importancia de su trabajo. Por otro lado, el trabajador en general consciente que supuestamente trabaja duro, aunque su actividad sea o no benĆ©fica, no demuestra ni de lejos el mismo grado de rendimiento que cuando entra en contacto personal con quien se beneficia de su trabajo.
Pero Grant dice que en una economĆa conectada, en la que los trabajadores estĆ”n cada vez mĆ”s aislados fĆsicamente del usuario final, es importante que el directivo cree sistemas que refuercen el conocimiento de las personas que ayudan. "La tecnologĆa es un arma fascinante, pero de dos filos", dice Grant. "De un lado, existe una posibilidad cada vez mayor de conectar al empleado con el usuario final de diferentes regiones geogrĆ”ficas (...) Por otro lado, sin embargo, la tecnologĆa impide ese tipo de contacto porque es posible trabajar sin su mediaciĆ³n".
Eso es un error, dice Grant, y muchas empresas se esfuerzan actualmente en evitarlo. El hecho es que Grant estĆ” en contacto con diversas empresas para fijar procedimientos rutinarios en ese sentido. Una de ellas, una compaƱĆa farmacĆ©utica que trabaja con recetas por correo, creĆ³ un sistema en que los farmacĆ©uticos de la empresa visitan de cuando en cuando las farmacias para interactuar con la clientela. La idea es que la humanizaciĆ³n de los nombres en los formularios mĆ©dicos pueda mejorar el rendimiento y minimizar el nĆŗmero de errores durante el trabajo crucial, sin embargo rutinario, de la entrega farmacĆ©utica.
Incluso en empresas cuya misiĆ³n bĆ”sica no consiste en ayudar a las personas, los gerentes deberĆan preocuparse por estimular el contacto mĆ”s frecuente, entre los trabajadores y otras personas dentro de la empresa que se benefician de su trabajo, dice Grant. "Todo el mundo tiene un usuario final. En algunos casos, esos usuarios estĆ”n mĆ”s dentro que fuera de la empresa. Hay casos en que la gerencia pide a sus trabajadores que den prioridad a usuarios finales que son compaƱeros de trabajo, trabajadores de otros departamentos o incluso otros gerentes". La cuestiĆ³n, dice Grant, es la siguiente: "¿CĆ³mo hacer del contacto un procedimiento rutinario, ya sea por medio de una conferencia telefĆ³nica semanal con otros compaƱeros de trabajo o de un contacto mensual?"
La caridad corporativa puede tener tambiĆ©n un efecto de incremento de la productividad. "Parte de mi investigaciĆ³n reciente con empresas incluidas en el ranking de Fortune 500 muestra que, si se tienen empleados cuyo objetivo primordial en el trabajo no consiste en ayudar a las personas, en que no hay un grupo claro y definido de usuarios finales, podemos pensar en la filantropĆa corporativa como sustituta de eso. Una opciĆ³n consistirĆa en dar a las personas la oportunidad de responsabilizarse por la prestaciĆ³n de servicios significativos a la comunidad y que serĆan patrocinados por la empresa, de forma que lleguen a la siguiente conclusiĆ³n: Marco una diferencia estando aquĆ’".
Tomado de America Economia .
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